GESTIÓN DE CALIDAD
REINA ESTHER
GRUPO COLABORATIVO: 301104_1
PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUTOR: NELSON LEONARDO SEPÚLVEDA FLÓREZ
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS
BOGOTÁ, CEAD JOSE ACEVEDO Y GÓMEZ
MAYO - JUNIO DE 2010
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de estrategias organizacionales es una de las actividades inmersas en la disciplina de la Administración Empresarial, y su finalidad es la determinación de planes estratégicos que permitan a las empresas lograr sus objetivos.
La implementación de un sistema de gestión de calidad es parte de esta planeación estratégica la cual conduce a la organización a optimizar la gestión de sus procesos, a hacer un uso eficiente y eficaz de sus recursos y con ello mejorar su productividad.
El manejo de las herramientas adquiridas en el desarrollo del curso de Gestión de Calidad dan competencias al futuro administrador que le permitan entender la importancia de planear e implementar un sistema de gestión de calidad acorde con las necesidades de una organización para que esta pueda cumplir con sus metas.
La mundialización hace cambiantes los mercados y genera altos niveles de competitividad por lo que bajo estas condiciones muchas de las empresas nacionales sucumben por no poseer herramientas que les permitan optimizar sus procesos. Algunas organizaciones tienen los recursos para subsistir en un mercado local pero si se desean mejorar los ingresos y garantizar la subsistencia de la organización a largo plazo, es necesario hacer una planeación estratégica
adecuada a las rápidamente variables condiciones que impone la sociedad global.
De la adaptación a las condiciones contextuales, deben partir la misión y visión empresariales, los lineamientos y las políticas de calidad, el establecimiento del código de ética corporativo, la estructuración del equipo que liderará la gestión de calidad y el talento humano requerido para lograrlo.
Hacer la aplicación de las herramientas mencionadas en un estudio de caso es el tema del contenido de este documento
OBJETIVOS
OBJETIVOS PRINCIPAL
Realizar un estudio de caso mediante estrategias de auto aprendizaje y de aprendizaje colaborativo que permitan aplicar los aspectos más relevantes de un Sistema de Gestión de Calidad teniendo en cuenta los siguientes tópicos:
Ø Código de Ética
Ø Declaración de Misión y Visión
Ø Bases de la política de calidad
Ø Preparación de los lineamientos de calidad
Ø Conformación del Comité Gerencial de la Calidad
Ø Identificación de requerimientos de personal
Ø Consideración de los factores que afectan los plazos de implementación
OBJETIVOS SECUNDARIOS
v Analizar las relaciones entre una Política de Calidad y la Misión, Visión y Código de Ética y aplicar los resultados en la organización propuesta.
v Describir los elementos de una política de calidad.
v Definir el compromiso de la dirección en la organización del sistema de calidad y su responsabilidad y autoridad.
v Definir la estructura del área de calidad de la organización, incluyendo La dependencia, autoridad y responsabilidad del personal.
v Definir el período de tiempo estimado para la implementación del sistema de calidad.
GESTIÓN DE CALIDAD
PROYECTO DE EXAMEN FINAL
ESTUDIO DE CASO: ORGANIZACIÓN ACME
1. CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVA
I. FAMILIA.
Por tratarse de que ACME S.A. es una empresa cuyo paquete accionario es 100% familiar, se preocupa por establecer un modelo de empresa perdurable con el paso del tiempo que cumpla con las expectativas de clientes, usuarios, proveedores y colaboradores. El espíritu de permanencia empresarial y de utilidad social, se refleja en el fortalecimiento del tejido relacional y los valores familiares de los actores de la organización ACME S.A. para que sean transmitidos generacionalmente, ya que las personas pasan pero las organizaciones pueden mantenerse.
II. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
ACME S.A. propende por un desarrollo sostenible en lo económico, social y medioambiental dado que en la actualidad, el mayor desafío que enfrentan las organizaciones es la creación de una cultura que estimule los niveles más elevados de creatividad, productividad y responsabilidad con el medio ambiente
En lo medioambiental procura hacer actualización permanente de sus procesos tecnologías para que durante la fabricación y el ciclo de vida de sus productos se disminuya el impacto medioambiental que estos puedan causar, es así como parte de la filosofía emanada del Equipo de Dirección y se ha visto plasmada desde hace años con la incorporación de materiales libres de amianto para las juntas ACME, constituyéndose como empresa pionera en Colombia en este tipo de productos. La Dirección ha definido y difundido su Política Ambiental y ha incorporado a sus Planes Anuales de Gestión las acciones e inversiones requeridas para la mejora de estos aspectos.
En lo económico ACME S.A. está comprometida con el uso adecuado y racional de los recursos naturales, haciendo que cada miembro de la organización se comprometa con este aspecto no solo en su ámbito laboral sino en su ámbito extra-laboral.
En lo social ACME S.A. considera el factor humano como su prioridad de manera que todas sus actividades están enfocadas en mejorar la calidad de vida de sus clientes internos y externos, comunidades impactadas por la organización y cualquier persona o grupo humano que se pueda relacionar con las actividades y productos de ACME S.A.
La dimensión de sus plantas la posiciona entre las más importantes industrias de autopartes del medio, constituyéndose en una fuerte demandadora de mano de obra y servicios locales. ACME S.A. es un empleador socialmente responsable y reconoce a sus empleados como una gran familia. La Compañía busca el alto compromiso de sus empleados y a cambio comparte el éxito comercial con ellos. ACME S.A. se compromete a proporcionar un ambiente de trabajo que valora la diversidad y la riqueza de la cultura internacional.
ACME S.A. ha adoptado los diez principios del pacto Mundial de la Naciones Unidas por tanto no permite que en su compañía se vulneren los derechos fundamentales de las personas, se coarte su libertad o se practique alguna forma de discriminación en el empleo o la ocupación.
III. CLIENTES Y VALOR AGREGADO
Autopartes ACME abastece con sus productos a tres tipos de mercados:
Ø Mercado de Reposición Colombiano: En juntas, la firma ofrece sus productos mediante un catálogo que incluye todos los motores de automóviles utilizados en el país, desde los más antiguos hasta los más modernos. La empresa realiza un desarrollo propio de esos artículos y ha impuesto su marca en el ámbito nacional, manteniendo un amplio liderazgo. La competencia en el mercado de reposición de juntas se encuentra repartida en un número importante de marcas nacionales e importadas, estando Autopartes ACME posicionada como líder absoluta.
En cuanto a la línea de retenes, Autopartes ACME S.A. ha posicionado su marca entre las cinco empresas líderes del mercado a solo tres años del lanzamiento de la misma. La marca Autopartes ACME incluye bulones de tapa de cilindros, filtros de aire y de combustible y soportes de motor producidos por terceros. Además la firma comercializa bujías, embragues, juntas, cadenas de distribución, correas, termostatos, bombas de agua y variedad de otras autopartes con terceras marcas. En total, la variedad de productos activos ofrecida al mercado argentino es más de 4.800 ítems.
Ø Mercado de exportación: Autopartes ACME ha colocado sus productos en 30 países. Los artículos que ofrece pertenecen a sus líneas estándar – para aquellos países en donde existen modelos análogos a los colombianos – o bien realiza desarrollos específicos a pedido.
Los clientes más importantes en el mercado externo son Toulon Automotor(Francia), High Technology Parts Inc. (Estados Unidos), Matto Grosso Partes (Brasil), y BerlinWerner (Alemania y Brasil). Un caso especial es el mercado brasileño, donde Autopartes ACME tiene un representante exclusivo que actúa como centro de distribución de los productos fabricados en Colombia, siendo el objetivo de Autopartes ACME S.A. disputar, mediante una estrategia de diferenciación por calidad de sus productos, una importante porción del mercado brasileño a las marcas líderes que allí actúan. Para este mercado, las líneas de juntas y retenes de motores comunes con el mercado colombiano se enriquecen con el desarrollo de líneas específicas en Brasil.
Ø Mercado de Terminales: Autopartes ACME ha logrado una importante posición en el abastecimiento de juntas a este mercado, siendo Fiat, Renault, Perkins, Scania y Maxion sus principales clientes.
Para ACME S.A. es muy importante entregar el máximo valor o producto no solo para lograr la satisfacción de los clientes y consumidores sino que se haga un uso eficaz de ellos para cumplir con los aspectos citados de responsabilidad corporativa (II), por lo que ha implementado servicios asociados para sus clientes y usuarios con el fin de mantener una comunicación directa con ellos, conocer sus dudas, inquietudes y consultas acerca de la aplicación de los productos y brindarles soporte técnico.
La compañía también brinda asistencia técnica y capacitación al usuario a través de un Centro de Atención al Consumidor que ofrece cursos de entrenamiento sobre el uso de sus productos.
IV. VANGUARDIA
Los esfuerzos de Autopartes ACME por mejorar la calidad de vida de quienes son influidos por la existencia de la compañía, se han enfocado en el apoyo a la investigación y el desarrollo por lo que permanentemente está captando información sobre nuevas tecnologías de publicaciones especializadas, visitas a plantas manufactureras, ferias y exposiciones, lo que le ha permitido mantenerse a la vanguardia dentro del área de su competencia en Colombia y Latinoamérica
V. ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA
ACME S.A. cree en la utilidad de la actualización tecnológica como soporte para el desarrollo industrial que a su vez minimiza el impacto medio-ambiental por lo que en la actualidad cuenta con instalaciones modernas, tecnología de punta y avanzada que se refleja en el hecho de contar con laboratorios industriales, automatización de los procesos operativos, estratégicos y de soporte y alta inversión en herramental con los cuales se ha mejorado la productividad.
VI. COOPERACION INTERORGANIZACIONAL
ACME S.A. reconoce que el liderazgo compartido es indispensable para conseguir un mundo empresarial más estable y armonioso por esto fomenta los convenios de cooperación tecnológica con empresas líderes del sector y fortalece las relaciones sociales con otras organizaciones promoviendo seminarios sobre temas relacionados con la gestión de la calidad y el medio ambiente pues ACME S.A. se apoya en la idea de que las organizaciones empresariales pueden influir en la mejora de las condiciones socio-económicas de su entorno por tanto deben tener respeto por los valores morales más altos y ser responsables por las actuaciones dentro de su campo de influencia.
VII. RELACIONES ESTRECHAS ENTRE DIRECTIVAS Y TRABAJADORES
ACME S.A. es una organización de tipo horizontal que promueve el trabajo y la gestión en equipo, se centra más en los procesos que en las tareas individuales y delega responsabilidades en cada miembro de la organización para crear valores como la responsabilidad, honestidad, cumplimiento, veracidad, lealtad, solidaridad, respeto, confidencialidad y sentido de pertenencia.
ACME S.A tiene una estructura organizacional de solo 4 niveles que permite un gran acercamiento entre las directivas y los trabajadores y por ello ha generado una cultura de igualdad entre todos los miembros de la organización sin importar su jerarquía.
Para ACME S.A. el talento humano es el activo más importante de la compañía por lo que mediante el trabajo en equipos se permite el involucramiento y motivación del personal con la política de alentar la participación del mismo en el mejoramiento continuo de sus actividades y las de la organización para que aporten en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
ACME S.A. cuenta con personal competitivo, creativo y eficiente en todos sus estamentos y el mejoramiento continuo de sus procesos ocurre en gran parte por que escucha sus opiniones y les reconoce sus aciertos mediante incentivos de diferente tipo como por ejemplo la creación de distintos premios y reconocimientos a desempeños destacados, espacios recreativos y reuniones de puertas abiertas en donde los familiares de los trabajadores visitan las plantas y participan de actividades festivas.
Se fortalece la toma de decisiones, comunicación e integración horizontal entre todos los miembros de la organización mediante el uso de las TICs ya que los centros de trabajo se encuentran interconectados on line mediante satélite. Asimismo las tres plantas de Funza están conectadas por microondas.
VIII. CAPACITACION CONSTANTE EN TODOS LOS NIVELES JERARQUICOS
ACME S.A. está comprometida con el bienestar, desarrollo y mejoramiento de su talento humano mediante la información y la formación ya que cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona aporta al
equipo, y cuanto mejor entienda los procesos fundamentales de la compañía, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo.
Para lograr esto ACME S.A. programa actividades constantes de capacitación a todo nivel. Las tareas de formación incluyen cursos específicos y generales para operarios, empleados y mandos medios y de desarrollo profesional para personal superior.
La formación profesional se complementa con visitas a otras fábricas de autopartes, ferias y exposiciones en diferentes lugares del mundo.
IX. MEJORAMIENTO CONTINUO
ACME S.A. entiende que al liderar el sector de autopartes se ha constituido en un modelo ético y técnico para otras empresas del mercado y como tal, debe fijarse altos estándares en la gestión de sus procesos, es por esto que su código de ética está enfocado a obtener todos los elementos que la conduzcan al mejoramiento continuo de todos sus procesos y ha logrado crear una cultura organizacional en la que todos sus miembros entienden las políticas de calidad de la compañía y trabajan día a día para realizarlas.
X. ACTIVIDADES FILANTRÓPICAS
Como parte de la comunidad en que desarrolla sus actividades productivas, Autopartes ACME S.A. destina un porcentaje de sus recursos a proyectos de desarrollo socio-económico de instituciones civiles, educativas, sanitarias y de seguridad.
XI. CUMPLIMIENTO NORMATIVO
ACME S.A. se esfuerza por dirigir su negocio conforme a las legislación colombiana vigente, a las reglas y regulaciones y de acuerdo con los principios de este código de ética. La reputación de calidad, integridad y altos valores éticos de ACME S.A. le ha proporcionado un reconocimiento en el mercado de autopartes, por ello la compañía se ha comprometido a luchar contra la corrupción en todas sus formas, incluidos extorsión y soborno.
XII. SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA.
Todas las actividades productivas, administrativas y de logística se ven inmersas en un ambiente limpio, ordenado y agradable. La empresa tiene en marcha, desde 1995 un sistema de Seguridad, Orden y Limpieza (SOL) que es permanentemente controlado y perfeccionado.
La aplicación de la metodología SOL en todos los sitios de trabajo de ACME S.A. genera un ambiente adecuado para lograr el bienestar de las personas, la producción de bienes y servicios de calidad, la satisfacción de los clientes y la supervivencia empresarial.
Se ha capacitado a todo eI personal para identificar los aspectos básicos de la metodología SOL para que cada uno pueda:
ü Seleccionar y organizar los diferentes elementos de trabajo y mantener el sitio de trabajo en adecuadas condiciones de limpieza y orden.
ü Mantener disciplina y constancia en las diferentes actividades.
ü Adoptar una actitud de compromiso permanente con el mantenimiento adecuado del ambiente de trabajo.
ü Actuar conjunta y simultáneamente con otros, en apoyo de los cambios positivos que se den en la empresa en relación con la mejora del ambiente de trabajo.
2. DECLARACIONES DE MISION Y VISIÓN
MISIÓN: Autopartes ACME S. A. es una empresa colombiana del sector autopartista nacional e internacional, dedicada a la comercialización de marcas propias y marcas líderes nacionales e importadas de reconocida calidad. Autopartes ACME S.A. ofrece a sus clientes la mejor relación entre precio, calidad y servicio, así como innovación tecnológica, a través de un amplio portafolio de opciones y un moderno y dinámico Sistema de Logística de Distribución y Servicio al Cliente. Autopartes ACME S.A. cumple la normatividad, respeta el ser humano y trabaja por la preservación del medio ambiente.
VISIÓN: Autopartes ACME S.A. desea convertirse en la empresa colombiana autopartista líder en el 2015, con mayor reconocimiento a nivel nacional e internacional por la alta calidad en la producción y distribución de sus productos caracterizados por la innovación tecnológica, investigación y desarrollo ajustados a las normas vigentes y estándares de calidad de aceptación mundial, enfocada a la mejora continua de sus procesos para responder a la evolución y exigencias de la actividad autopartista, logrando satisfacer las necesidades de clientes, usuarios y proveedores.
3. POLÍTICA DE CALIDAD
Autopartes ACME S.A. es un empresa que trabaja por alcanzar la excelencia en la calidad de todas sus actividades, productos y servicios a través de la frecuente innovación y actualización tecnológicas, la investigación y desarrollo tecnológico, la aplicación de las TICs para integrar a toda la organización, la aplicación de métodos y procesos que preserven el medio-ambiente y satisfacer con ello las exigencias de nuestros clientes, usuarios, proveedores, colaboradores y de la comunidad dentro de la cual nos desempeñamos. Para cumplir con lo enunciado hemos trazado una Política de Calidad que nos compromete a:
3.1. Cumplir con todos los requisitos, ya sean estos legales, contractuales o de otra índole, que nos sean aplicables en razón de nuestra actividad, tanto en el ámbito del desempeño de nuestros procesos como en el impacto ambiental de nuestras actividades, de manera que nuestra actuación en ningún caso pueda contravenir los requisitos y especificaciones legales establecidas por las distintas administraciones públicas y que se encuentren vigentes para el momento presente.
3.2. Cumplir con todos los requisitos, ya sean estos legales, contractuales o de otra índole, que nos sean aplicables en razón de nuestra actividad, en el ámbito laboral, para lo cual nos obligamos a implementar políticas de Recursos Humanos y de Salud Ocupacional que generen el desarrollo y bienestar de nuestros trabajadores, proporcionándoles condiciones laborales justas, en las que se respeten sus derechos y diversidad cultural, étnica, ideológica y de credo.
3.3. Trabajar dentro de un entorno de gestión que garantice una mejora continua en nuestros procesos, en nuestros métodos de actuación y en nuestras relaciones con partes interesadas, mediante el establecimiento y revisión periódica de nuestros objetivos de calidad.
3.4. Hacer uso de tecnologías innovadoras, materias primas y procesos productivos que demuestren causar el menor impacto medio-ambiental y que cumplan con las normas y regulaciones establecidas para ellas
3.5. Optimizar el servicio al cliente destinando los recursos que sean necesarios para cumplir con:
3.5.1. Requerimientos, expectativas y satisfacción del cliente
3.5.2. Desarrollos específicos de productos para clientes
3.5.3. Mantener canales de comunicación directos para prestar servicios de atención, servicio técnico y capacitación a clientes y consumidores.
3.5.4. Recepción de quejas, reclamos y sugerencias de clientes y consumidores.
3.5.5. Actualización en la información acerca de procedimientos, procesos, productos y servicios brindados por la empresa.
3.6. Promover una comprensión y difusión de nuestra política de calidad y gestión ambiental dentro de nuestra organización, mediante la formación y comunicación con nuestros trabajadores y con todas las empresas que nos proveen servicios o materia prima o aquellas que comercializan nuestros productos.
3.7. Controlar de manera efectiva todos nuestros procesos haciendo énfasis en:
3.7.1. Calidad en las materias primas y tecnología empleadas para la manufactura de nuestros productos libres de contaminantes medioambientales y ceñidas a normas de calidad nacionales e internacionales.
3.7.2. Calidad de nuestros productos según estándares nacionales e internacionales.
3.7.3. Eficiencia y eficacia de nuestros servicios
3.7.4. Relaciones con nuestros clientes
3.7.5. Control de los residuos, especialmente aquellos que sean propiedad de nuestros clientes
3.8. Proteger la confidencialidad y privacidad de la información relacionada con la propiedad intelectual, como los secretos de comercio, patentes, marcas de fábrica, y derechos de propiedad intelectual, así como el negocio, mercadeo y planes de servicio, know-how de ingeniería o de manufacturación, diseños, bases de datos, archivos, información de salarios o cualquier dato o informe financiero inédito, excepto cuando su revelación sea autorizada por ACME S.A. o requerida por leyes o regulaciones.
La protección de esta información es crítica para ACME S.A. dado que ha establecido convenios de cooperación tecnológica con entidades internacionales y ha obtenido licencias para mejorar su tecnología y porque numerosos proveedores suministran detalles confidenciales de sus compañías basados en la confianza que tienen en ACME S.A.
3.9. Estudiar las necesidades de las localidades en la que ACME S.A. realiza sus actividades empresariales, para aportar a la gestión de proyectos que impulsen el desarrollo comunitario de cualquier índole, principalmente aquellos de tipo institucional privada u oficial.
3.10. Como una empresa orientada hacia los procesos, ACME S.A. es consciente de que conseguir, mantener y mejorar los procesos es no solo la responsabilidad de la dirección sino un asunto en el cual todos los miembros que componen la compañía deben esforzarse por alcanzar por lo tanto todos los procesos están sometidos a mejoras continuas para lo cual se establece el Sistema de Gestión de Calidad.
3.11. El presidente de ACME S.A. es el máximo responsable del cumplimiento de la Política de Calidad en relación con los procesos que son objeto del Sistema de Gestión de Calidad y contará para ello con el Comité de Gestión de Calidad integrado por los responsables de las diferentes direcciones de la empresa.
El presidente de ACME S.A. nombra al Gerente de Gestión de Calidad quien se encargará junto con el Comité de Gestión de Calidad de implementar, desarrollar y mantener el SGC.
4. OBJETIVOS E INDICADORES DE LA CALIDAD
4.1. OBJETIVOS DE LA CALIDAD
4.1.1. Implementar el Sistema de Gestión Ambiental de ACME S.A. según lo establecido en las normas ISO 14000 y los 6 elementos que la componen, dentro de los 12 meses comprendidos entre junio de 2010 y mayo de 2011
4.1.2. Controlar la emisión de los residuos y monitorear de manera efectiva su disposición para cumplir con las normativas vigentes, en tanto se instaura el SGA.
4.1.3. Revisar el Panorama de Factores de riesgo, el Programa de Salud Ocupacional, los planes y brigadas de Emergencias y establecer indicadores de calidad para el desempeño del COPASO en cada uno de las sedes que componen a ACME S.A. en los 4 meses comprendidos entre junio y octubre de 2010.
4.1.4. Usar el correo institucional interno para conocer en las diferentes secciones y plantas de ACME S.A. lo que piensan los trabajadores y sus sugerencias u observaciones en relación con el área de Salud Ocupacional e Higiene Industrial de la compañía, con el fin de establecer los correctivos pertinentes
4.1.5. Establecer indicadores que permitan medir el impacto de la labor de Recursos Humanos en relación con el desarrollo, capacitación bienestar y ambiente laboral de todos los trabajadores de ACME S.A.
4.1.6. Cumplir con los programas de capacitación para optimizar el desempeño del talento humano
4.1.7. Implementar el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa dentro de los 18 meses comprendidos entre junio de 2009 y diciembre de 2011 para lo cual se requiere:
4.1.7.1. El nombramiento de un miembro del grupo directivo de parte del Presidente de la compañía, para que dirija el Sistema de Gestión y que cumpla las funciones de ser el representante de la alta dirección en el sistema de gestión.
4.1.7.2. Nombrar un comité de calidad, cuyos integrantes formen parte del comité de gerencia.
4.1.7.3. Nombrar un coordinador de calidad quién es el responsable de la organización logística, comunicación, documentación y es el enlace con el consultor externo.
4.1.7.4. Nombrar responsables de cada proceso identificado.
4.1.7.5. . Entrenar un grupo de auditores internos que realicen auditorías de los procesos en departamentos diferentes a los que laboran habitualmente.
4.1.8. Determinar que tan eficiente y eficaz es el servicio al cliente de la compañía mediante la revisión y el análisis de los indicadores para medir la satisfacción del servicio al cliente en los últimos 2 años, de lo registrado mediante canales de comunicación directos, servicio técnico, calidad, capacitación a clientes y consumidores para conocer sus requerimientos, expectativas y retroalimentación de los servicios o productos recibidos:
4.1.8.1. En relación con calidad de los productos, servicios y servicios asociados que les brinda Autopartes ACME S.A.
4.1.8.2. A quienes ACME S.A. ha desarrollado productos específicos.
4.1.8.3. Para controlar la recepción y solución de quejas, reclamos y sugerencias de clientes y consumidores no solo para mejorar su satisfacción sino para identificar las debilidades en los servicios y productos, contribuyendo así a la mejora continua
4.1.9. Solicitar una auditoría externa para identificar los factores que afectan la productividad de la empresa en todos sus procesos, con el fin de establecer metas a 5 años en el mejoramiento continuo de la empresa.
4.1.10.Implementar el sistema de seguridad del sistema de información bajo los estándares del ISO 27001 y 27002 en los próximos 2 años.
4.1.10.1. Desarrollar una política sobre el uso de los controles criptográficos entre los meses de junio a octubre de 2010
4.1.10.2. Implementar en su fase inicial la gestión de la vulnerabilidad técnica del software y los sistemas operativos en uso en un plazo de 6 a 9 meses desde junio de 2010.
4.1.11.Reducir y controlar los productos no conformes detectados en la organización, de acuerdo con las especificaciones establecidas para mantener los estándares de calidad posicionados.
4.1.12.Garantizar la mejora continua en nuestros procesos mediante el análisis de datos obtenidos de los indicadores y su evaluación del cumplimiento de los objetivos de calidad.
4.1.13.Determinar las innovaciones en los productos que demuestren el avance tecnológico para mantener el liderazgo en el sector.
.
4.1.14.Controlar la calidad en las materias primas para mantener bajo control los procesos productivos.
4.1.15.Controlar la calidad de nuestros productos según estándares nacionales e internacionales para mantener la calidad y la satisfacción de nuestros clientes.
4.1.16.Adquirir, controlar, mantener y calibrar toda la infraestructura productiva y de control de calidad, mediante programas claramente establecidos y responsables asignados para hacer productiva la empresa y mantener la infraestructura de manera apropiada.
4.1.17.Controlar y reducir el número de no conformidades detectadas en las auditorias de calidad para la mejora continua de los procesos y su interacción.
4.2. INDICADORES DE LA CALIDAD.
4.2.1. Existen muchos indicadores que se pueden emplear para medir diferentes aspectos de la calidad de los procesos en una organización del tamaño de Autopartes ACME S.A. pero ya que se trata de la implementación del SGC, al inicio debe enfocarse al análisis de los procesos. Lo recomendable es usar una herramienta de medición denominada Análisis de modos y efectos de fallas potenciales (AMEF), ya que permite identificar las fallas potenciales del diseño de un producto, bien o servicio o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas
Para el análisis del AMEF, se tienen en cuenta los procesos o actividades que tiene relación directa con la calidad del bien o servicio prestado. Se deben escoger los elementos críticos ya que aplicarlo a todos los procesos es muy costoso. El cálculo del AMEF se hace como se explica en la tabla 1.
TABLA 1. DESCRIPCIÓN DE APLICACIÓN DEL AMEF
1. Descripción del Proceso | Se hace una descripción breve del proceso que se va a analizar. Estos procesos deben ser relacionados con la razón de ser de la compañía. |
2. Modo de fallo potencial | Es donde se vislumbra una posible falla dentro del proceso que se está trabajando |
3. Efecto de falla potencial | Los posibles efectos de la falla son 10: v Peligroso sin avisar: Cuando puede poner en peligro al empleado o a la máquina y se ve afectada directamente la seguridad del producto. v Peligroso con aviso: Puede poner en peligro al empleado o a las máquinas v Muy alta: Interrumpe todo el proceso y no se puede continuar v Alta: Interrupción momentánea de todo el proceso v Moderada: Interrupción parcial del proceso v Baja: Cuando se interrumpe el proceso en una de sus actividades, pero no tiene incidencia en la continuidad del mismo. v Muy baja: Es cuando el cliente no alcanza a percibir la falla presentada v Menor: Es cuando las fallas son percibidas por los clientes internos y se hacen ajustes menores v Mínimo: Es un ajuste que solo hace un cliente muy exigente v Ninguno: sin efecto. |
4. Severidad | Se califica de 1 a 10, siendo 10 el PELIGROSO SIN AVISAR y 1 NINGUN |
5. Clasificación | Las clasificaciones son: El ó los NPR más altos, son considerados para ser clasificados como características clave del proyecto. En la práctica si el NPR obtenido resulta indiferente, se debe dar especial atención a la severidad alta. Del resultado del análisis de los NPR y la severidad se definirá que actividades son consideradas como características clave del proyecto. |
6. Causas de la falla | Las posibles causas de falla son: v Muy alto: Cuando la falla es casi inevitable v Alto: Es generalmente asociado con procesos similares a procesos anteriores que han fallado a menudo v Moderado: Es generalmente asociado con procesos similares a procesos anteriores que han experimentado fallas ocasionales, pero no en proporciones menores v Bajo: son características aisladas asociadas con procesos similares v Muy bajo: Son solo características aisladas asociadas con procesos casi idénticos v Remoto: Es cuando la falla no es probable. No ha habido nunca fallas asociadas con procesos casi idénticos |
7. Ocurrencia | Las tasas de las posibilidades de falla son: Y el orden es el siguiente: Posibilidad de falla, Tasa de posibilidad de fallas, CPK y grado. v Muy alto: 1 en 2; 0.33; 10 1 en 3; 0.33; 9 v Alto: 1 en 8; 0.51; 8 1 en 20; 0.67; 7 v Moderado: 1 en 80; 0.83; 6 1 en 400; 1; 5 1 en 2000; 1.17; 4 v Bajo: 1 en 15000; 1.33; 3 v Muy bajo: 1 en 150000; 1.50; 2 v Remoto: 1 en 1500000; 1.67; |
8. Controles actuales | Se escribe cuales son las herramientas o acciones con las que normalmente se podrían detectar las fallas que presenta ese proceso. |
9. Detección . | Son las posibilidades de detección: v Casi imposible: 10 v Muy remota: 9 v Remota: 8 v Muy baja: 7 v Baja: 6 v Moderada: 5 v Moderada alta: 4 v Alta: 3 v Muy alta: 2 v Casi segura: 1 |
10. N P R | Aquí, se registra la multiplicación de las columnas 4 * 7 * 9 Obteniendo el Número de probabilidad de riesgo |
11. Acciones recomendadas | Se escriben las acciones recomendadas con el fin de poder asegurar o controlar las no ocurrencias de las fallas detectadas |
12. Personas o áreas responsables | Son las personas o áreas responsables de planear o ejecutar las acciones recomendadas |
13. Acciones tomadas | Son las acciones que realmente se van a llevar a cabo para controlar las fallas o acciones de no conformidad. |
14. Severidad | Es una evaluación de la seriedad de la falla potencial. Severidad se aplica solamente al efecto. La evaluación de la severidad debe ser realizada por ingenieros con la experiencia y conocimientos competentes. La severidad debe ser estimada dentro de una escala de 1 a 10. El 1 significa que tiene muy poca severidad o sea que la falla en la actividad no afectara el comportamiento del proyecto, el 5 es una severidad mediana y significa que la falla tiene 50% de posibilidades de afectar el proyecto, el 10 es una altísima severidad, con base a este criterio se pondera de 1 a 10. |
15. Ocurrencia | La ocurrencia es la frecuencia con la que se presenta la causa de falla. Se estima la ocurrencia probable dentro de una escala de 1 a 10. El 1 indica poca ocurrencia, el 5 una mediana ocurrencia y el 10 una alta ocurrencia, con base en esto se pondera de 1 a 10. |
16. Detección | |
17. N P R (Nivel De prioridad de riesgo) | Acá se registra la multiplicación de las columnas 14 * 15 * 16 Y este resultado se debe comparar con el dato obtenido de la columna 10. Para que el ejercicio se fructífero, la cifra de esta columna debería ser menor al de la 10, esto con el fin de cumplir el objetivo de la mejora continua. |
4.2.2. Eficiencia en el uso de los recursos
Se puede medir por la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo
La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones:
Ø Para cualquier combinación de insumos que se utilizan en determinada producción, no se usa más de cualquier insumo que el mínimo necesario para lograr esa producción y
Ø Dadas las combinaciones que satisfacen la primera condición, se selecciona la menos costosa. La primera relación está dada por condiciones técnicas y, por consiguiente, se conoce como eficiencia técnica. La segunda condición está dada por la relación de precios de los insumos y se le conoce como eficiencia económica.
Ø % de análisis de materias primas solicitados, evaluación mensual
Ø % de análisis de productos solicitados, evaluación mensual
Ø % cumplimiento de evaluación de proveedores, evaluación trimestral
4.2.3. Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el volumen de la producción y el promedio de trabajadores.
Ø Productividad = Producción Bruta / Promedio de Trabajadores
Ø % de ausentismo, evaluación trimestral
Ø % de accidentes de trabajo, evaluación mensual
4.2.4. Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que existe entre el consumo de material productivo y el volumen de producción bruta.
Costo por peso de Material = Costo de Material / Producción Bruta
4.2.5. Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe entre el fondo de salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción
Costo por peso de Salario = Gastos de Salario / Producción Bruta
4.2.6. Costo por peso de Producción Mercantil = Costo de la Producción Mercantil / Producción Mercantil
4.2.7. Efectividad en el cumplimiento de cantidad
Ø Producción: Producción Real/Producción Programada.
Ø Ventas: Despachos reales/despachos comprometidos.
Ø Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar.
Ø Personal: No. de personas entrenadas/ No. de personas a entrenar
Ø % de cumplimiento de los programas de capacitación, evaluación mensual.
Ø % de productos nuevos introducidos en el mercado, evaluación trimestral
4.2.8. Efectividad en compromisos de calidad
Ø Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Productos fuera de las especificaciones / Cantidad de productos inspeccionados
Ø Porcentaje de devoluciones = Cantidad de productos devueltos, descontados o rebajados / Cantidad de productos despachados
Ø % de los productos no conformes detectados, evaluación mensual.
Ø % cumplimiento de indicadores de los objetivos de calidad, evaluación mensual.
Ø % de quejas solucionadas a tiempo, evaluación mensual
Ø % de materias primas no conformes, evaluación mensual
Ø % de emisión de residuos clasificados, evaluación mensual
Ø % no conformidades detectadas en las auditorias de calidad, evaluación semestral
4.2.9. Efectividad de la entrega
Ø Retraso promedio = Días u horas de retardo acumuladas en la empresa / Números de despachos realizados (días).
Ø Retraso en la entrega = No. de despachos retrasados entrega / No. de despachos realizados.
Ø % de despachos a tiempo, evaluación mensual.
Ø % de quejas relacionadas con pedidos despachados, evaluación mensual
5. CONFORMACIÓN DEL COMITÉ GERENCIAL DE LA CALIDAD
El presidente de Autopartes ACME S.A. es el máximo responsable del cumplimiento de la Política de Calidad en relación con los procesos que son objeto del Sistema de Gestión de Calidad y contará para ello con el Comité de Gestión de Calidad.
El presidente de Autopartes ACME S.A. nombra al Jefe de Gestión de Calidad como Representante de la Dirección en todos los temas relacionados con la calidad dentro de la organización y quien se encargará junto con el Comité de Gestión de Calidad de implementar, desarrollar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).
5.1. El Comité de Gestión de la Calidad e ACME S.A: se conformará de la siguiente manera:
5.1.1. Un miembro de la Junta Directiva designado por el Presidente de la compañía, para que dirija el Sistema de Gestión y que cumpla las funciones de ser el representante de la alta dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad
5.1.2. Los directores de las áreas Comercial. Administrativa y de Producción de ACME S.A.
5.1.3. Un profesional en Gestión de Calidad como coordinador de la calidad, quién es el responsable de la organización, logística, comunicación, documentación y es el enlace con el consultor externo.
5.1.4. Los gerentes y jefes de Ventas, del Centro de Distribución, Marketing, Servicios al cliente, Recursos Humanos, Tesorería, Administración y Contabilidad, Sistemas, Comercio Exterior, Producción y Desarrollo, Laboratorio de Desarrollo, Ingeniería de Procesos, Producción, Programación de la producción, jefes de las 3 plantas, Mantenimiento, Gestión de Calidad y Medio Ambiente y Compras
5.1.5. Entrenar un grupo de 70 personas de cada uno de los sistemas y subsistemas que conforman la empresa, como auditores internos que realicen auditorías de los procesos en departamentos diferentes a los que laboran habitualmente.
5.1.6. Auditores externos, según la evolución del SGC.
5.2. Los requerimientos formales para los miembros del SGC son los siguientes:
5.2.1. Gerente del SGC: Miembro de la Junta directiva nombrado por el Presidente de la compañía.
5.2.1.1. Estudios, competencias técnicas y habilidades: Curso de interpretación de la norma ISO 9001:2000, capacitación en auditorías internas de calidad ISO 9001:2000 y manejo básico de Office.
5.2.1.2. Responsabilidad y autoridad: -Asegurarse de establecer, implementar y mantener los procesos necesarios para el SGC.
-Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.
-Asegurarse que se promueva la mejora continua de los procesos en torno del cliente en cada uno de los sistemas y sub-sistemas que componen a ACME S.A.
5.2.1.3. Personal a cargo: Directores de los sistemas y subsistemas de la empresa.
5.2.2. Coordinador del SGC:
5.2.2.1. Estudios: Profesionales, preferiblemente Ingeniero Industrial con formación en ISO 9000, deseable con posgrado en Evaluación de Proyectos o en Auditoría de Calidad y dominio del Inglés oral y escrito.
5.2.2.2. Competencias técnicas: Aplicar software y herramientas de gestión corporativas, divisionales y gerenciales. Manejar y aplicar conocimientos sobre gestión de procesos. Aplicar conceptos de mejoramiento continuo en la gestión de procesos. Aplicar los Procedimientos (operación, seguridad, calidad, ambiental y emergencia) Manejar técnicas de resolución de conflictos y organización de equipos de trabajo. Capacidad de negociación estratégica., simulación, optimización de procesos y control de gestión.
5.2.2.3. Habilidades: Para trabajar en equipo, buenas relaciones interpersonales, liderazgo, rigurosidad, orientación al cliente y orientación al logro.
5.2.3. Auditores internos de la Calidad:
5.2.3.1. Estudios: Profesionales, tecnológicos o técnicos según el área de desempeño.
5.2.3.2. Competencias técnicas: Curso de interpretación de la norma ISO 9001:2000, capacitación en auditorías internas de calidad ISO 9001:2000 y manejo básico de Office.
5.2.3.3. Responsabilidad y autoridad: -Asumir las responsabilidades que se establezcan según lo que se redacte en el Plan de Auditoría en relación con las Auditorías Internas de calidad cuando sea designado como Auditor Líder de alguna auditoría
Cumplir lo establecido en el Plan de Auditoría
Seguir las instrucciones dadas por el Auditor Líder del equipo
Asegurarse de la independencia del área auditada
5.2.3.4. Habilidades: Capacidad de liderazgo, buen desempeño bajo presión, aplicar la metodología SOL en su sitio de trabajo, capacidad para trabajar en equipo, actitud proactiva, resolutivo y analítico.
5.2.4. Directores y Jefes de Área del SGC:
5.2.4.1. Estudios: Profesionales pertinentes al área de su desempeño laboral. Formación continuada en Control de la gestión, en Auditorías, Control de la Calidad, Evaluación de Proyectos y cualquier tema que se relacione y mejore su desempeño dentro del Comité del SGC . Deseable: Dominio del idioma Inglés oral y escrito
5.2.4.2. Competencias técnicas: Aplicar software y herramientas de gestión corporativas, divisionales y gerenciales. Manejar y aplicar conocimientos sobre gestión de procesos. Aplicar conceptos de mejoramiento continuo en la gestión de procesos a su cargo. Aplicar los Procedimientos (operación, seguridad, calidad, ambiental y emergencia) en la gestión de su área de competencia. Manejar técnicas de resolución de conflictos y organización de equipos de trabajo. Capacidad de negociación estratégica. Curso de interpretación de la norma ISO 9001:2000, capacitación en auditorías internas de calidad ISO 9001:2000. Responsabilidad y autoridad: -Otorgar apoyo a la gerencia del SGC, mediante una estrategia preventiva, proponiendo como producto de su acción políticas, planes y programas y medidas de control para el fortalecimiento de la gestión y para el salvaguardo de los recursos que le han sido asignados.
-Asesorar a la Gerencia del SGC en materias relativas a auditoría interna.
-Representar a la Institución cuando se realizan auditorías externas o cuando compromisos de la compañía así lo requieran como asistencia a eventos, seminarios, congresos, reuniones del sector autopartista.
-Controlar y asignar los recursos necesarios para implementar, mantener y mejorar el SGC.
Habilidades: Capacidad para trabajar en equipo, buenas relaciones interpersonales, liderazgo, rigurosidad, buen desempeño bajo presión, aplicar la metodología SOL en su sitio de trabajo, orientación al cliente y orientación al logro
3. FACTORES QUE AFECTAN LOS PLAZOS DE IMPLEMENTACIÓN
3.1. FACTOR HUMANO: Para implementar el SGC se deben intervenir en los diferentes sistemas, subsistemas y respectivos procesos que se realizan en la empresa, por eso el trabajo individual y grupal constituyen uno de los factores más importante tanto para ejecutar a tiempo el cronograma de actividades como para producir alteraciones del mismo y esto puede ocurrir por:
3.1.1. Que los responsables de estos procesos no posean las competencias o no tengan la formación, educación, habilidades y experiencia apropiadas para su desempeño. (Norma ISO 9001:2000)
3.1.2. No haber establecido una cultura organizacional que permita que los trabajadores tomen consciencia de la pertinencia e importancia de sus actividades para contribuir a alcanzar los objetivos de la calidad.
3.1.3. Fallas en los procesos de gestión humana en relación con la selección de personal, el análisis ocupacional, la determinación de perfiles o el establecimiento de planes de formación y capacitación.
3.1.4. Falta de motivación en el personal o inconformidad con la asignación salarial.
3.2. DOCUMENTACIÓN Y REGISTROS: Cuando se inicia la implementación del SGC es muy importante documentar y caracterizar los procesos y procedimientos y los registros de estos, si la empresa ya lo tiene hecho acorta los tiempos de implementación, aunque tenga una buena operatividad sin documentos de soporte, esto alargará el tiempo de la implementación.
3.3. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN: Que la dirección de la compañía no entienda la importancia de implantar el SGC y por tanto no ponga su empeño y destine los recursos suficientes, atrasará la implantación del SGC.
3.4. ENFOQUE AL CLIENTE: No entender los requerimientos del cliente o no tener adecuadamente documentados los registros de satisfacción o no que no se haya realizado un análisis e interpretación de esos documentos.
3.5. COMUNICACIÓN INTERNA: Si no hay comunicación continua dentro de la organización o no existen procesos claros de comunicación con la dirección.
3.6. INFRAESTRUCTURA: Que existan carencias en la infraestructura que impida el cumplimiento de requerimientos de los clientes.
3.7. MANTENIMIENTO CORRECTIVO, PREVENTIVO DE EQUIPOS, MAQUINAS Y HERRAMENTAL: Fallas en equipos, máquinas, herramental pueden atrasar los procesos y toda la cadena de actividades para la implementación del SGC
3.8. GESTIÓN DE LOS RECURSOS: Que la empresa no cuente con los recursos suficientes para cumplir con el sistema de calidad y cumplir con las expectativas de los clientes.
3.9. AMBIENTE DE TRABAJO: Que no existan las condiciones de trabajo que favorezcan el cumplimiento de la calidad.
3.10. PROCESO DE COMPRAS: No poseer un proceso claro de selección de proveedores o de instrucciones de compra o requisitos precisos de los productos requeridos.
3.11. AUDITORIAS INTERNAS: No realizar las auditorias o poner intervalos demasiado largos para determinar la eficiencia del SGC.
3.12. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS Y DEL PRODUCTO: No realizar un adecuado seguimiento o medición de los procesos y el producto y no establecer una adecuada identificación del producto o servicio no conforme.
3.13. ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS: No establecer un proceso formal para eliminar las causas de las no conformidades o la potencialidad de que se presenten.
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